Come migliorare la capacità di governo strategico in una banca?

Quali fattori possono aumentare la capacità di una banca di valutare criticamente il rapporto tra rischio e rendimento della strategia da essa adottata, aumentare la comprensione dei fattori trainanti dei margini, analizzare i potenziali rischi al ribasso delle performance attese e definire misure di attenuazione dei rischi, qualora essi si materializzassero?

Secondo la "SSM thematic review on profitability and business models" più volte citata, e che potete scaricare dal sito della BCE cliccando qui, vi sono quattro principali aree di lavoro per incrementare la capacità di governo strategico di una banca.

Con riferimento all'area dei ricavi, il management dovrebbe aumentare la comprensione dei driver di dettaglio che possono determinare aumenti o riduzioni dei ricavi in tutte le aree di business e geografiche e dovrebbe sviluppare analisi dettagliate ed efficaci degli scenari attesi e dei relativi impatti sulla performance.

Per quanto concerne i costi operativi, essi dovrebbero essere suddivisi per linea di business e per canale di distribuzione, assegnati alle aree di business ed al livello più basso possibile, con programmi di controllo e riduzione degli stessi di elevata qualità, e cioè con livelli di controllo rigidi e riduzioni mirate e ben motivate.

Il pricing dei prestiti dovrebbe fondarsi su un quadro tariffario globale applicato in modo coerente in tutto il gruppo bancario: questo significa saper conoscere il livello minimo di tariffazione necessario per coprire tutti i costi e i rischi, utilizzare tale modello di determinazione dei prezzi come input effettivo nelle decisioni sui tassi e sulle commissioni applicate e monitorare strettamente ogni eccezione.

Con riferimento alla definizione della strategia, deve essere assicurato il pieno coinvolgimento della funzione di gestione del rischio e deve essere strettamente interconessa con il framework di propensione al rischio (RAF), con il processo di valutazione dell'adeguatezza del capitale interno (ICAAP) e con quello della liquidità (ILAAP). Gli indicatori chiave della performance dovrebbero essere poi declinati negli ambiti più rilevanti e con una granularità sufficiente per assicurare un efficace monitoraggio. Infine il disegno strategico dovrebbe essere sottoposto al test di scenari alternativi dettagliati e ad una efficace analisi di sensitività.

Gli esponenti aziendali che si occupano di supervisione strategica o di controllo, e quindi principalmente gli amministratori indipendenti ed i sindaci, dovrebbero approfondire, come minimo, ciascuno di questi ambiti e contribuire fattivamente allo sviluppo della capacità di governo strategico della banca nella quale essi operano che, come noto ad alcuni ma non a tutti, non può essere lasciata nella mani dell'organo con funzione di gestione.

Ma la capacità di governo strategico richiede la presenza di una cultura e di strumenti ben più ampi rispetto alle azioni suggerite dalla BCE. E' su questo fronte che si dovrebbe lavorare di più, senza limitarsi a soddisfare i pur stringenti obblighi normativi ai quali l'azione di una banca è sottoposta.