Pressioni sulla redditività delle banche?

I problemi di redditività delle banche europee risentono, principalmente, di tre aree di criticità: le difficoltà di prevedere e simulare gli impatti della concorrenza esercitata dagli altri intermediari (siano essi Incumbent o FinTech), la tiepidezza nell’adottare coraggiose politiche di riduzione dei costi operativi e/o di aumento della produttività aziendale e la carenza di modelli interni per definire un rendimento adeguato per i prestiti concessi alla clientela che, in un contesto di tassi negativi, significa perdere ampi spazi per disegnare in modo granulare i rendimenti delle linee di credito concesse alla clientela.

Quanto sopra evidenzia la necessità che le banche adottino strategie di lungo periodo, molto flessibili e profondamente adattative al contesto ambientale ed allo scenario economico. I modelli di pianificazione aziendale che abbiamo adottato nel recente passato, infatti, non solo non riscuotono più alcun successo nei confronti degli investitori, ma neppure risultano motivanti per le risorse che lavorano all’interno delle banche.

Il SSM della BCE ha pubblicato sul tema un’interessante analisi (“Profitability: banks expect to remain under pressure”, alla quale potete accedere cliccando qui), sulla quale è opportuno riflettere accuratamente.

Che fare, quindi, per elevare la redditività del capitale di una banca, indipendentemente dalle sue dimensioni? Se la strada prescelta non è quella di vendere i gioielli di famiglia, si apre il grande fronte delle riconfigurazioni aziendali: investire nello sviluppo di intangibles, elevare la produttività di ciascun fattore di produzione, controllare e comprimere i rischi che non rendono, leggere in modo strategico l’evoluzione del quadro normativo, sviluppare una profonda cultura dei dati e delle informazioni, scegliere ed implementare le tecnologie più profittevoli, costruire una value constallation che dia supporto alle attività della banca, ispessire il rapporto con i soci data la crescente importanza del capitale, migliorare i rapporti con la Vigilanza, far concentrare l’attenzione del management sulla risoluzione dei problemi esistenti, primo fra tutti l’ottimizzazione della macchina operativa e della organizzazione aziendale, rivedere ogni singola prassi e procedura operativa al fine di generare nuove opportunità di creazione di valore e di riduzione dei costi operativi, assicurare ai clienti profittevoli la massima cura ed attenzione ed adottare un percorso di implementazione dei fattori ESG che assicurino, nel medio termine, risparmio di costi (e di contenziosi) nonché la massima sostenibilità aziendale. Insomma, le solite cose, note ed arcinote.

Forse ciò che verrà fuori da questo lavoro di riconfigurazione non potrà più chiamarsi solamente “banca”, forse sarà necessario lavorare anche il sabato e la domenica per lungo tempo e, molto probabilmente, sarà indispensabile cacciare i non pochi incapaci ed inetti presenti in banca. Ma la diffusione di una cultura vincente richiede lo svolgimento di buona parte di questi passaggi e non può accontentarsi delle pur laute plusvalenze conseguite grazie alla vendita dei gioielli di famiglia.