Quale futuro per le operations nel settore finanziario?

Molto probabilmente i principali fattori di rischio ai quali le banche europee devono far fronte nel corso di questa profonda crisi non sono i crediti malati o la carenza di liquidità ma, a differenza di quanto avvenuto nel corso della Grande Crisi Finanziaria, sono quelli legati all'evoluzione del proprio modello operativo. Nel corso dell’ultimo decennio, infatti, le banche europee hanno accumulato notevoli riserve di capitale ed hanno formato un ampio bacino di strumenti per rafforzare la liquidità che beneficiano, inoltre, della rilevante evoluzione conseguita dalle politiche monetarie adottate dalla BCE. Le banche sono, tranne alcune eccezioni note a tutti, solide e liquide.

Ma come potranno continuare ad erogare prestiti e servizi bancari e finanziari se le reti delle filiali e dei consulenti finanziari funzionano a scartamento ridotto? Non è una domanda alla quale si può rispondere in modo banale, con generici riferimenti all’utilizzo della tecnologia. Il rapporto con la clientela è centrale per il sistema finanziario, e non potrà essere sostituito da alcuno strumento tecnologico. Ogni forma di consulenza, la valutazione del merito di credito e della fattibilità delle operazioni, la negoziazione delle singole clausole contrattuali piuttosto che la scelta fra prodotti e soluzioni alternative rappresentano solo alcuni esempi di quanto sia importante mantenere aperto ed attivo il contatto diretto con il cliente. Oltre a tale profilo operativo, anche le attività svolte internamente da ciascun intermediario richiedono contatti fisici. Una buona governance, l’esercizio della leadership, la risoluzione dei conflitti e l’attivazione di processi di innovazione richiedono l’interazione fra persone. Ciò premesso, le banche e gli intermediari che avranno successo nel corso del prossimo triennio, e ve ne saranno, devono risolvere primariamente questi problemi: come guadagnare con una rete distributiva fortemente depotenziata e come operare efficacemente con una buona parte del personale che lavora in remoto?

La soluzione di questo doppio dilemma richiede un radicale mutamento della cultura aziendale, con tutti i pro e i contro connessi. Saranno necessarie rilevanti attività di formazione del personale, che per fortuna potranno essere offerte simultaneamente a decine di migliaia di addetti per volta, così come la schedulazione e l’organizzazione dei meeting cambierà radicalmente, con riunioni che saranno più brevi, ampie e più frequenti. Gli orari di lavoro sono destinati a dilatarsi, dato che i tempi di trasferimento sono azzerati, e la produttività dell’intero settore potrebbe beneficiarne, se tutti lavoreranno davvero da casa (e non continueranno a fare torte alle mele in pigiama, il new multitasking). Anche i costi di struttura e del personale potranno essere ridotti, nonostante gli obblighi connessi alla sanificazione. Probabilmente i benefit aziendali dovranno essere rivisti ed i processi di valutazione del personale potranno disporre di qualche elemento in più, correlato con l’effettivo utilizzo dei device tecnologici. Inoltre, sarà meno difficile attivare le interlocuzioni fra top management e dipendenti di ogni ordine e grado, almeno per quella parte del management che crede ancora alla propria leadership. Per concludere questa carrellata minima delle tematiche interne che dovranno essere risolte, mai come in questo momento l’intelligenza e le capacità del management sono messe a dura prova.

Ma come far evolvere la relazione con la clientela? La pandemia sopprimerà definitivamente la filiale bancaria? Le gerarchie organizzative sono destinate tutte a saltare, avremo solamente banche piatte? Come si evolveranno i processi di controllo interno? Nessuno utilizzerà più il contante? Ogni richiesta di consulenza sarà svolta in remoto, digitalizzata e registrata ai fini MiFID 2? Basterà una email per dare un ordine alla banca, oppure il cliente dovrà attraversare una selva di codici di autorizzazione istantanei che gli piomberanno addosso tramite ogni tipo di device tecnologico in suo possesso? Come fare per identificare un cliente o svolgere una adeguata verifica? Non vi sono risposte facili a queste domande, ma vi sono certamente risposte miopi o lungimiranti. Se è comprensibile una progressiva, ed ulteriore, riduzione del lavoro presso le filiali bancarie, la conoscenza della clientela e delle sue esigenze richiederà, per una buona parte dei servizi, sia il contatto fisico con essa che il supporto pieno, di un’intera organizzazione, al dipendente che opera. Le soluzioni miopi sono alla portata di ogni banca: chiudere le filiali, trasferire tutto sul Web, registrare ogni contatto con la clientela, controllare le prestazioni di ogni dipendente come se fosse una banca cinese. Le soluzioni lungimiranti, invece, toccano temi più alti e utili per mantenere, e sviluppare, la relazione con la clientela: nuovi prodotti e servizi che possono essere inseriti nell’offerta online, tutela assoluta della riservatezza, mantenimento della libertà di scelta su strumenti finanziari e di pagamento, politiche di marketing molto più mirate e dirette, cura del cliente millimetrica. L’ampliamento delle relazioni digitali tenderà a far aumentare il valore e la portata di quelle fisiche e, per converso, potrebbe rendere maggiormente agevole, e soprattutto frequente, il contatto con il cliente. Le banche, per nostra e loro fortuna, non sono compagnie telefoniche o vettori aerei. Sono banche, e questo sarà più che sufficiente per assicurare la loro sopravvivenza.