Quali sono i compiti degli amministratori indipendenti e dei sindaci di banche in tempi di crisi?

In tempi di crisi il tono della governance di banche ed intermediari finanziari dovrebbe essere riadattato al fine di favorire la ricezione di un più ampio contributo da parte degli amministratori indipendenti e dei componenti degli organi con funzione di controllo.

Non viene messo in dubbio il fatto che il management sia il primo ad essere fortemente impegnato, in tempi di crisi, per far fronte ad ogni fattore di rischio emergente. Ma il minor coinvolgimento negli affari correnti della banca da parte degli amministratori indipendenti e la percezione, in taluni casi ben più ampia e diversificata, degli scenari e dei contesti di mercato da essi maturata rispetto a quella degli amministratori esecutivi sono elementi che dovrebbero essere considerati e che potrebbero aiutare non poco il management a svolgere analisi e riflessioni maggiormente decondizionate (ed innovative) rispetto a quelle che le prospettive a breve termine delle performance della banca permettono loro.

In quali ambiti dovrebbe concretizzarsi il contributo degli amministratori indipendenti e dei sindaci di una banca? Elizabeth McCaul, membro del Supervisory Board della BCE, li ha sintetizzati in un recente seminario intitolato “Bank Boards and Supervisory Expectations”, al quale potete accedere cliccando qui:

“In every context, we expect non-executive directors to serve as a compass for the bank, providing strong, constant direction in both calm and rough waters by ensuring independent oversight of management proposals and decisions.

In normal times, such oversight mitigates financial and reputational risks. This requires board members to be given adequate insight into detailed information.

In times of stress or crisis, effective non-executive directors – especially those in key board positions such as lead independent directors and members of risk and audit committees – are often called upon to provide even more intensive steering of the ship. In the COVID-19 environment, this translates into strong oversight to avoid credit risk opacity and to deliver clarity on the trajectory of capital resulting from macroeconomic developments.

It also means thinking about strategic plans regarding the best positioning for the bank in the context of the landscape as a whole. This entails providing strategic direction in navigating the consequences of the lockdowns for the economy, together with the associated impact on borrower creditworthiness, balance sheets, capital and operations in the face of restrictions. Consolidation is one area that would allow banks to strengthen their positioning.”

In tempi di crisi, tutti sono chiamati a riflettere ed a remare ancora di più per evitare che la banca affondi e proceda, invece, a riconfigurare le proprie attività al fine di poter cogliere le opportunità che, inevitabilmente, ogni crisi porta con sé.