Come potrebbe essere configurato il modello di business di una banca nel 2020?

Come disegnare il modello di business di una banca che inizierà ad operare nel 2020? Ed, al contempo, come sarebbe possibile riconfigurare il modello di business di una banca, che invece già opera sul mercato, verso una configurazione maggiormente vincente?

Le "regole" di un disegno non convenzionale dovrebbero fondarsi sui seguenti pilastri: A. non sottostimare i competitors; B. non sottovalutare le preferenze dei clienti; C. non sovrappesare l'importanza del capitale, dato che molti altri fattori sono fondamentali per assicurare il successo di un intermediario.

Esaminiamo ciascuno di questi tre insiemi di fattori:

A. Non sottostimare i competitors.

Distinguersi dai competitors e valutarli al fine di anticipare le loro risposte strategiche all'ingresso sul mercato di una nuova banca richiede, quantomeno, il possedere le seguenti competenze ed abilità:

1. sviluppare capacità di governo strategico. Non si tratta solamente di saper fare piani industriali o scenari e di realizzarli, la capacità di governo strategico richiede la definizione delle scelte fondamentali sulle quali fondare lo sviluppo dei piani industriali;

2. evitare ogni danno reputazionale. E' inimmaginabile poter correre rischi reputazionali con il quadro di regole esistente e con la pervasività dei controlli e degli impatti mediatici ad essi connessi;

3. sviluppare una cultura interna dei controlli e del rischio in linea con i più elevati standard. Coloro che operano nel settore conoscono bene l'importanza di questi fattori, lasciamo a newcomers le sanzioni e le pubbliche reprimende;

4. sviluppare la capacità di tradurre il quadro di norme in nuove opportunità di business (privacy e antiriciclaggio compresi). L'obiettivo non è quello di individuare buchi nella normativa, ma di comprendere come le aree di contatto e di sovrapposizione fra quadri normativi distinti possano tradursi in opportunità, quantomeno informative e strategiche, per la banca. La norma non fa certamente il business, ma afferma il diritto di offrirlo con una peculiare configurazione dopo aver assunto taluni dati ed informazioni (reverse compliance).

5. sviluppare eccellenti rapporti con le Vigilanze (No Surprise Approach). E' inammissibile immaginare lo sviluppo di un modello di business vincente se non si considera come normale un'interlocuzione giornaliera con la Vigilanza. Ed è altresì inimmaginabile dover fare sorprese alla Vigilanza.

6. saper valutare i rischi climatici ed ambientali. E' una competenza distintiva che serve a differenziare l'intermediario dal resto del mercato e che può rivelarsi assai utile in sede di mitigazione di altri rischi (credito, operativi, mercato).

B. Non sottovalutare le preferenze dei clienti.

Ciò signifca configurare un modello di business molto dinamico e denso di fattori di attrazione e di scambio con la clientela.

1. cultura digitale ovunque (ma gli sportelli fisici servono ancora). I clienti (ma anche, e forse sopratutto, la banca) hanno bisogno di strumenti digitali di contatto e colloquio, ma va considerato anche il contatto fisico, che può rivelarsi molto utile per comprendere meglio il cliente (e per acquisire altri insiemi di dati ed informazioni su di lui/lei);

2. possedere basi dati di elevata qualità. La cultura dell'accumulazione del dato di elevata qualità dovrebbe essere diffusa in ogni angolo della banca; 

3. valorizzare dati e informazioni disponibili. Questo tema, che si connette al precedente, è la migliore arma a disposizione per comprendere, tra l'altro, il mercato e le preferenze dei consumatori;

4. sviluppare, e difendere, IP e intangibles. Non regalate ai vostri competitors conoscenza, nè tantomeno risorse umane preparate. Modelli proprietari di analisi e percorsi formativi devono essere sottoposti a controllo e protezione;

5. adottare modelli di outsourcing opportunistici e temporanei. L'outsourcing non è per sempre, a volte bastano pochi mesi per comprendere che è necessario trasformarlo in una acquisizione o che è bene porre fine al rapporto.

6. valutare le opportunità connesse alla risoluzione dei problemi di altre banche (NPL, UTP, ecc.). Gli altri intermediari possono diventare i vostri migliori clienti, fornendovi problemi da risolvere ed una marea di dati sulla base dei quali lavorare. Perchè trascurarli e non collaborare con essi?

7. utilizzare IA in modo esteso per “curare in modo unico” la
clientela. Il cliente potrebbe essere considerato come un paziente da rafforzare o curare: non a caso i due settori che beneficeranno di più dell'introduzione dell'Intelligenza Artificiale sono health care e finanza.

8. Banca engager, potenziata sotto ogni aspetto e profilo, che sappia
sviluppare contenuti e contatti continui per e con la clientela. Contatti continui rivolti al cliente, in ogni formato e non certo per soddisfare obblighi normativi, sono essenziali per mantenerlo agganciato alla banca e per fornire ad essa continui feedback. 

C. Non sovrapesare l'importanza del capitale.

Veniamo da un decennio di continue richieste di aumenti di capitale per fronteggiare rischi e mercato, ma il capitale è solamente un prerequisito. Non è sufficiente disporre di ottimi ratios patrimoniali, quello che conta è solamente come si utilizza il capitale e quanto utili si riescono ad accantonare per rinforzarlo dopo aver pagato gli azionisti.  

1. RAF, ICAAP, ILAAP ed altri strumenti proposti dalla Vigilanza servono alla banca, non alla Vigilanza. Trasformateli in strumenti per comunicare cosa state facendo ai vostri azionisti, la Vigilanza ha ben altri strumenti a disposizione per comprendere le performance della vostra banca;

2. limitare l’adozione di modelli interni (gli investitori preferiscono quelli standard). Va bene risparmiare capitale, ma non sempre le risorse impiegate nel produrre e manutenere modelli interni generano sufficienti ritorni sul capitale (e, sopratutto, non sempre i modelli interni funzionano e fanno risparmiare capitale);

3. Attenzione alle posizioni in derivati ed ai depositi presso l’Eurosistema. Difficilmente gli azionisti vi daranno soldi per queste due forme di impiego;

4. Adottare la massima trasparenza con gli azionisti, dimostrando come viene utilizzato il capitale. Le interlocuzioni con gli azionisti sono fondamentali, ed il loro supporto ancora di più.

5. Remunerare il capitale in misura superiore al suo costo. Al management dovrebbero spettare remunerazioni aggiuntive solamente quando il capitale è stato adeguatamente remunerato;

6. Probabilmente non quotarsi (multipli troppo contenuti). La storia dei mercati degli ultimi anni consiglierebbero vivamente di tenersi lontano dai mercati, almeno per qualche anno ancora, e di mantenersi invece molto vicini ad investitori privati interessati alle performance;

7. Net zero emissions. E' inimmaginabile la nascita di una banca che non rispetti, da subito, i più stringenti criteri ambientali.

Tutto qui? No, certamente no, vi è un altro fattore fondamentale e che viene prima di tutti quelli che sono stati citati in questo breve post. La cultura, la cultura di impresa. Quale cultura di impresa è necessaria per fare banca oggi?